1. 首页
  2. 娱乐

一年营业额3000万,驰加弘兴白宏亮:开店不图快,稳扎稳打是关键 驰加

前言:在速生速死的行业环境下,弘兴用将近20年的时间打磨了6家门店。因为白宏亮关注的始终是门店的盈利能力、团队的稳定性和运营的高效率。

作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

有了6家店之后,没有想象中忙碌,白宏亮的精力反而被释放了更多。

现在的他,每天在弘兴汽修的总部办公,偶尔巡店,与店长和运营经理聊聊门店的运营情况,看看工作执行进展,如果发现问题,也多半是找运营经理沟通,交给他们去处理解决——充分信任,充分授权,这是白宏亮理解的连锁门店经营之道。

但要做到对店长充分信任、充分授权,给予分店充分自主权,还必须具备几个大前提:团队、体系、标准化。

01

白宏亮开店之前,做的是轮胎批发代理。担任业务经理时,有一次恰逢老板出差,白宏亮帮老板经营了一星期门店。就是这一星期独立管理门店的经历,让白宏亮接触到了零售生意,从而生出自己开店的想法。

开出第一家店是在2002年,当时弘兴的生意模式很单一,专做轮胎更换。80平米的店面,没有机修工位,只有8台平衡设备。“那个年代做轮胎零售确实赚钱,市场空间和前景都不错。自己开店也是机缘巧合之下的决定,没想到改变了我的整个职业生涯。”

现在,弘兴共有6家门店,以社区店为主,规模在200平米,配备3个工位。总店面积1000平米左右,共有9个工位,以轮胎和维修为主,兼营洗美。白宏亮大部分时间待在总店。

从最初零售赚差价的单一模式,到现在将弘兴打造成一个综合服务体,这其中最重要的一个节点,就是加入驰加。

2008年白宏亮在北京参加了驰加的加盟会议,对于驰加的发展模式、运营方式、企业文化等各方面感到认可,回到大连后,便开始琢磨与驰加合作。

加入驰加后,弘兴经过了包括门头、装潢、陈列、项目优化在内的一系列改造升级,门店服务能力及盈利水平,都得到了相应的提高。做轮胎单项时沉淀下来的客户,也符合弘兴转型后10-50万车型的客群定位,很快转化为门店带来了业务转化和新的客流。

“我们老店客流比较稳定,上了洗美项目之后,与车主的接触频次也更高了。新店我们会花一些时间在社区推广上面,做一些引流的活动,一般来说我们开的新店到第二年就开始盈利了。”白宏亮透露:“目前六家店光轮胎+维修快保,每年能做到三千万左右的营业额。”

02

在白宏亮看来,汽服门店做的就是周围3公里的生意。

身处大连后市场,弘兴的“3公里生意”做得还算不错。“大连在东北算是经济发展比较好的一个城市,人口600多万,后市场的规模能有6-7000家。目前主流模式有三种,除了我们这种做连锁的,就是互联网模式和夫妻店了。”

白宏亮认为,互联网模式虽然来势汹汹,但发展得好的也是线上引流、线下服务的方式,本质上,汽车后市场的大部分业务都离不开线下,消费者最终还是要回到实体店去。“没有实体经济是不行的,车主只要去实体店维修保养,还是会选择3公里左右自己最信任的。”

至于夫妻店,因为运营成本低,它们的生命力固然很强,有自己的生存法则和生存空间,但其竞争优势主要在于价格,技术、服务等各方面的水准参差不齐。用白宏亮的话来说,虽然弘兴周围也有不少夫妻店,但他们服务的客群并不冲突。

在3公里的竞争圈子内,弘兴拼的是优质客群的沉淀、服务的周到、施工的专业性和标准化、相对完善的运营管理体系,以及团队的整体实力。

“汽服门店首先还是以技术为依托的,我们打磨好专业、把控好产品,就不会太差。更进一步,我们抓流程、抓服务、抓管理,实现价格透明、施工透明、服务透明,自然就能提升消费者对我们的信任度和黏度。”白宏亮对弘兴的竞争力很有自信:“口碑会帮车主作出选择,也会给我们带来稳定的客流。我们的会员体系也是我们稳定经营的一大保障。”

目前,弘兴沉淀下来的会员数量在2万左右。

03

“做生意不是简单的买进卖出,驰加让我对这一点有了更深的领悟。”白宏亮说道,“驰加依托百年品牌米其林,不仅带给我们运营体系、帮助我们打造品牌,更多地是有一种人文关怀,帮助我们更好地学习成长。”

首先,驰加带给弘兴的定位非常清晰,从门店抬头就能让消费者直观地了解到弘兴是做什么的;其次,驰加给每家门店配备了门店顾问,保障门店日常运营以及问题的及时解决;最后,驰加有包括中央采购平台(CPP)在内的一系列门店支持系统。

米其林集团的使命是“引领进步之道”。白宏亮非常认同,拿门店顾问来举例:“他们做的不仅是问题解决,还有提前的布局与规划。跟着驰加的步伐,我们总能先别人一步去做规划,同时了解消费者对我们的真实评价,及时作出调整和提升。”

驰加的门店顾问,每月至少会到店一次,就门店运营的品类定价、交易量等各种数据进行采集、分析,同时制定每个时段的活动方案,督促方案的落地。通过驰加的后台,还能随时对客户进行回访,进一步提升服务能力。

“驰加的运营支持很大程度上降低了我们这种自营企业的运营成本,同时释放了我很多精力,我们可以把更多的时间和精力放在执行落地上。”

弘兴对驰加的标准化流程特别重视,白宏亮认为只有执行到位了的标准化才叫标准化。每天开店闭店的流程、车主进店的接待和服务流程、施工流程和施工配套的保护措施、工具的摆放等等,都包含在标准化里面,而这些都会在弘兴的早会、晚会上反复强化、落实。

“标准化首先能带给客户良好的第一印象,从基础设施、产品陈列、卫生等各方面让人一看就觉得放心;其次就是体现在细节上,每一步的操作都必须正规、到位,让人一看就觉得专业。”白宏亮反复强调:“标准化能够提升员工的接待能力、施工质量以及服务水准,从而进一步提高人效。”

04

相较于门店运营的各项标准化,在人才管理方面,白宏亮也有自己的一套标准。而这个标准在实施的过程中,注入了更多的人性化。

“不画饼”可以说是人性化的一个显著表现——在弘兴内部的组织架构上,人员的晋升有明确的规则和考核方式,在员工入职时就以文本的形式发给他们,让他们更够对自己的现状形成较为清晰的认知,也能对职位、薪资的晋升树立明确的目标。

白宏亮解释道:“我们给员工做好了他进入弘兴之后的每一步规划,他们的晋升通道不止在门店,而是在整个企业。了解了这套晋升机制后,他们就知道自己在每一个阶段,想得到多少薪水达到哪个职位,需要做到什么程度,该提升自己哪些能力。走一步就能看见一个脚印,这样的成长过程也能让员工更有成就感和归属感。”

基于这种有明确奋斗目标的内驱力,弘兴的学习氛围也很好。从内训到驰加体系中的一系列培训,再到外部的行业交流,乃至出国学习,每个岗位每个职级都有针对性的学习机会。白宏亮不仅关系门店经营,更关心的是员工的成长。

工作之余,白宏亮跟员工之间相处很随意,员工在他面前也非常放松。平时他不定期会带着员工聚餐、喝酒,组织烧烤、团建,每个月还会跟店长喝顿酒、谈谈心。拉近与员工距离,同时更深入地了解他们。

虽然弘兴人才流失率很低,但也不乏一些优秀员工像当年的白宏亮一样,想要闯出自己的一番天地。“教会徒弟饿死师父”这种担忧,白宏亮却不曾有。

“打铁还需自身硬,我们自己人不去开店,也会有别人去开店。只要自身足够强,我就不怕有竞争。”白宏亮不仅不担忧,还表示支持:“每个人都有追求自己梦想的权利,年轻人愿意努力出去闯,我当然希望他们少走弯路,能帮的地方我都会帮。”

在白宏亮的观念里,相互拥抱、共同成长一定是未来行业的发展趋势,这也是他和驰加能够相互认同的契机。“驰加一贯提倡的也是共赢,他们要做的就是引领大家一起成长,共同盈利。”

05

白宏亮说自己是个慢性子,从他的开店策略就可见一斑。

实际上弘兴一直在做开店的准备,包括人员储备、新店选址、现金流等都已经提上日程。原计划是今年新增两家门店,但突发疫情让白宏亮决定再观望观望,也许各行各业闭店潮,能让弘兴在门店区位和房租成本上,获得更多的选择和议价空间。

对于自己为何如此沉得住气,白宏亮是这样分析的:“我也想快速开店,但是我觉得更重要的是稳。我们来每一家店背后都要做很多调研工作的,从选址到面积到客群分析到运营方案,围绕着盈利来做。我追求的是稳扎稳打,开一家能成一家。基本原则就是两年内让门店盈利了,我再去布局下一家。”

在速生速死的行业环境下,弘兴用将近20年的时间打磨了6家门店。因为白宏亮关注的始终是门店的盈利能力、团队的稳定性和运营的高效率。

白宏亮认为抓好这些关键点,快速复制就指日可待。“驰加体系内有加盟,也有托管。如果说我们能打造更强的运营团队,武装好我们的运营能力,未来开店就会快很多。加盟、托管都是可以考虑的方式。”

最近几年白宏亮也在往这个方向靠拢,更多地尝试放手,让自己的管理层和团队去释放能量,创造财富。

在他看来,年轻一代是需要这样的自主权的。基本管理架构、运营体系都相对成熟之后,作为老板的白宏亮只需要操控好大方向,在背后做好监管,门店即便再多几家,也能良好有序地运转。

原创文章,作者:手帕网,如若转载,请注明出处:https://www.esp-4u.com/yule/564581.html