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成果转化列国志·美国篇 列国志

来源:科衍之道;作者:周鑫

导读:成果转化列国志系列,执笔之初便是为了从各个国家的不同角度来看成果转化发展的脉络,起了一个比较中国风的名字是因为个人觉得汉语言文学是最美最饱含深意的,只是没想到公众号文章的系列名字也会被模仿、盗用,感受到了市场竞争的残酷。不过一个人的力量终究有限,若能因此传播一些成果转化的意识,也许也算是有些影响吧。

美国,是谈论科技成果转化时无法绕开的一个国家。

1980年的12月是美国乃至世界大学科技成果转化史的一个重要拐点。这个月发生的事情改变了往昔对学术成果商业化的认知并极大地推动了那些仍在变化中的科技政策和文化的改革。

1980年12月2日,美国专利商标办公室(USTPO)将题为“Process for Producing Biologically Fuctional Chimeras”的专利授权给了斯坦福大学。这是一项由斯坦福大学Dr. Stanley Cohen和加州大学Dr. Herbert Boyer一同开发出的重组DNA的技术。

这件事在如今看来顺理成章,但在当时,几乎没有将由政府资助科研项目的技术产出所有权授给学校的先例。彼时的体系是所有政府资助的科研产出所有权均归政府,而学校可以在之后向政府申请许可权。

但一切都在这个月发生了改变,1980年12月12日,拜杜法案通过了。拜杜法案确认了大学对由政府资助科研项目的成果的所有权,并在同时赋予高校将科技进行商业化并应用的义务。可以说拜杜法案奠定了如今世界科技成果转化体系的法律基础。

国会宣称,该项法案的诞生和实施是由于未来可预见到的美国竞争力的下降,国家希望可以从资助的研究中接受到更多的反馈,而美国的大学也在找寻更多的收入来源。

Cohen-Boyer的技术成果转化项目是一个很好的案例,也由此激励了更多大学。截至1997年此专利失效之前,斯坦福大学从其350亿美元的销售收入中得到了2.55亿美元的许可收入。此后随之而来的469项非独占许可协议刮起了一股科技授权风潮,创业公司们得到了一种合法的技术交易途径,也由此催生了美国今日庞大的生物科技产业群。

起源

我们将时间前推,事实上,美国大学的技术转化机制是从威斯康星校友基金会(WARF)开始的。

威斯康星大学的成果转化经验开始于1890年。那一年,威斯康星大学食品系的一位教授巴布库克博士,发明了一种可以测量牛奶中奶油含量的方法,该方法在当时有很大的商业潜力。但是作为一位公立大学的学者,巴布库克认为不应该通过研究成果而获利,遂将他的发明公布于众。

然而事与愿违,由于可以免费使用,几十家公司一窝蜂的推出了相似的产品,都声称使用正宗巴布库克技术。这些产品良莠不齐,大多数质量不过关,不仅导致公众享受不到技术带来的好处,还让巴布库克的技术受到了怀疑,使公众对其丧失信心。

但此时巴布库克已无能为力,技术无偿公开后,他便无法再对使用其技术的公司进行任何约束。

30年后,1920年威斯康星的斯汀波克博士发明了向食品中添加维生素D的方法。在当时,餐饮中维生素D的缺乏是导致佝偻病出现的主要原因,所以这一成果的医疗价值和经济价值十分明显。果不其然,技术一经报道便引来各大公司橄榄枝。桂格公司更是直接开出了90万美元的价格来购买技术,但遭到了拒绝。

斯汀波克设想,如果有一个独立的组织来管理这一技术及其推广,并将所获得的利润回馈到学校用于科研和教学,这样既能达到质量控制的目的,也能让学校获益,还不会花费他很多时间来管理专利和技术转让。于是他与其他 8 位威大校友一起,每人出资 100 美元,WARF 就这样诞生了。

当时的威大校友会会长恰好是一个专利律师,亦是斯汀波克的好友。在他的帮助下,斯汀波克获得了一系列与 VD 有关的专利。不到 10 年时间,WARF 通过这些专利,获得了1700 多万美元的收益,同时在美国消除了佝偻病。

自那时起,WARF 开始系统地聘请专家评估威大教授的科研成果。只要专家认为可能有经济效益,WARF 便将这些成果申请专利并将向外转让,以获得更大的成功。今天的 WARF 有一个将近 80 人的专业团队,其每年专利许可获得的收入长期名列全美高校前 10 名。除了正常的技术转移业务外,WARF 还管理着积累的 20 多亿美元基金,并直接资助科研项目和创新公司。WARF每年向威大提供不少于 4500 万美元的科研经费。

WARF 和其他美国高校的经验表明,“拜·杜法案”只是单纯地解决了研究成果的产权问题,是技术转让成功的必要不充分条件。一个学术机构在技术转让上的成功,首先要有雄厚的科研力量。同时,技术转让从最初的评估到最后的收入管理,必须要有高水平、专业化和系统化的“一条龙”服务。另外很重要的一点是决策人员和管理机构的长远眼光和理解支持。

斯坦福大学OTL模式

OTL(Office of Technology License,技术许可办公室)是美国高校区别于基金会的另一内设技术转移机构形式,最早于1970年1月1日由斯坦福大学资助项目办公室副主任尼尔斯·赖默斯建立。

置身于斯坦福大学浓郁的创业氛围中,赖默斯认为,技术许可成功的关键在于贴近发明的源头并开展专业化的营销活动。在他的构想中OTL应该是一个致力于发明披露、制定营销策略、向潜在感兴趣的公司营销、收取许可费等活动的营销机构。

基于这种想法,赖默斯在创立OTL之初就为其确立了核心使命:帮助把科技进步转化为有形产品造福社会,同时也为发明人和校方带来收入回报以支持进一步的研究。

围绕核心使命,OTL的职能主要包括三方面:

1.以技术许可为核心,开展知识产权管理活动。

2.资助成果转化。(成立Birdseed Fund和Gap Fund)

3.增进与产业界的联络。(成立产业合同办公室,ICO)

组织架构

为了有效的行使职能,OTL随着业务量的发展,始终在调整着组织规模,组织架构和人员配置以求做到最适宜且不冗余。

在最初的四年里,OTL一直保持着2个人的规模,此时平均每年会收到50项发明披露,提起40项申请,获得19项授权,达成28项许可。随着美国关于科技成果转化的法律体系不断完善,OTL的业务量也不断增加,到了2010年,成立40年的OTL已经拥有了33名员工。

由许可专员和许可联络员组成的工作团队是OTL的核心,也是团队成功运转的关键。除此之外,团队中还有负责版权许可和营销的专业人员、负责生物材料中知识产权事务的专业人员、合规管理员、专利代理人、ICO工作人员、财务人员、行政辅助人员、计算机及网络管理员。

这些人都具有理学或工学学士学位,都具有至少两年以上商业企业的工作经验。技术许可人员的主要职责是:与发明人沟通,为发明成果的知识产权管理提供服务;对技术进行评价,与现有技术进行比较,判断是否为当前专利热点领域以及是否应该申请专利,对技术的商业价值进行评估,预测潜在的市场前景;将合适的技术成果介绍给相应的企业,与有意向的企业展开技术许可合同谈判。

总体而言,OTL有着扁平的组织结构,同时也拥有着充分的组织授权。这种独立性是其成功运营的另一大因素。

名义上来讲OTL在校内直接接受分管研究的副教务长领导。但在财务、人事和职权方面都有很强的独立性。

财务上,斯坦福大学始终认为设立OTL的根本目标是通过转化发明造福社会,而非转化带来的收入。因此校方除要求OTL能够自行维持运转外,并不对其订立每年的收入目标。而实际上在2001-2002财年,OTL在向斯坦福大学共同基金支付450万美元之后,已经不再对外负债,由此开始自行承担运作成本和专利成本,实现了更为充分的财务独立。

在人事方面,OTL专业人员有自己的职业发展路径,并不混同于斯坦福大学的行政体系。赖默斯担任OTL主任直到1992年退休,之后由凯瑟琳·库接任主任至今,都没有谋求在科层体系内职务的进一步提升。稳定专业人员队伍使得OTL的理念得以延续、效率得以提高。

在职权方面,特别值得一提的是OTL主任有权独立对外签署许可协议。除非遇到对校方有重大影响的非常规条款,OTL无需将协议送交学校的法律事务办公室,校方也不设专门的委员会进行审查。在斯坦福大学看来,在这方面应当给予OTL充分的信任和自主权,并认为这种分散的决策机制是技术转化得以成功的关键要素,那些动辄要求常规决策也必须经专门委员会或副校长审批的高度集权模式会导致严重的迟误从而阻碍成功许可交易的进行。

运作流程

斯坦福OTL在40年的发展过程中,已经形成了比较成熟的工作流程。

首先,发明人及团队向OTL进行成果信息披露,研究者会向技术转移团队提供发明的名称、发明人、资助者、发明想法形成的日期、是否发表或以其他形式公开、发明的潜在应用领域等详细信息。

之后,OTL会对成果的商业潜力进行评估进而决定其授权策略。这个阶段的项目一般会根据技术领域指派给相应的许可专员。该专员在与发明人深度接触后,根据收集到的现有技术市场竞争信息,新颖性,可能感兴趣的企业等方面制定下一步计划。

第三步,科技营销,确定潜在被许可人。OTL采用多种方式寻找潜在被许可人,如参加会议和产业界的各种活动,宣讲或发表介绍文章,寻找企业内部的代言人以了解企业需求并获得推荐等。

此时大致分3种情况:

(1)如果有公司感兴趣,直接和公司协商、进行知识产权保护申请、授权,转化成功;

(2)如果没有,则 OTL将成果保留、进入成果库,作为未来有可能发展的项目;

(3)若发明人团队有意愿自主转化成果,OTL会在申请知识产权保护以后对其进行授权,并在公司成立过程中根据情况提供帮助。

第四步,申请知识产权并进行转化。授权策略一般分两种,即独家授权和非独家授权。前者一般是授权给新成立的公司,后者一般是授权给有资质的成熟商业公司。

权益分配

职务科技成果转化权利配置分为2个层面,第一个层面是政府和高校间的转化权利分配关系,第二个层面是高校内部转化权利配置关系,前者关系的解决与否制约并指导后者关系的解决,后者关系的解决与否决定了前者政策能否落地,政策效应能否显现。处置权和收益权的配置是职务科技成果转化权利配置中最关键、最核心的要素,完善的职务科技成果权利配置制度设计,就是要在 2个层面落实处置权和收益权的权利配置制度改革。

美国斯坦福大学科技成果的收益权主要涉及到4个核心的分配主体,主要是学校、学院、技术转移办公室和发明人及其团队。斯坦福大学科技成果转化收益首先将总收益的15%分配给技术转移办公室,主要用于该部门的转化奖励,以及负担专利申请、专利保护等费用。85%的收益就是通常所说的专利许可净收入,在斯坦福大学,这部分净收入的分配主要采取 “平分制”,又称“三三三制”,即发明者、所在院和系各得三分之一。

美国高校成果过转化的另一种利益分配模式是“非平分制”,又称“累计递减制”,即根据专利许可净收入的数额不同,采用不同的分配比例,实行非平分制分配方式的高校,发明人所得的比例通常随着收益总额的提高而下降。如哈佛大学 5 万美元以下的转让收入,技术发明人可以得到 35%,发明人所在系为 30%,学院为 20%, 15% 归学校。超过 5 万美元的,发明人 25%,所在系40%,学院 20%,15% 归学校。

除了现金收益以外,部分成果在转化时,企业也会选择以股权交易的形式获得科技成果。以股权交易的优点在于能够增强发明人团队对科技成果的长期关注,鼓励其在科技成果产业化的过程中,作为对科技成果了解最深的主体,为企业发展及科技成果产业化提供有价值的建议,提高企业经营成功的几率。但是另一方面,由于公司经营及市场的不确定性,拥有股权者需要承担一定风险,所以对于现金和股权,究竟选择何种形式,还是要在根据具体项目做最稳妥选择。

美国斯坦福大学职务科技成果转化的收益分配政策实现了激励兼容。科技成果转化的主要利益相关者可以归纳合并为学校、院(系、实验室)、发明人及团队和技术转移办公室等4个利益主体。虽然这4个利益主体的目标不尽相同,但其一个共同目标是获取经济效益,并且相互关联、各有所长、相互作用难以替代,斯坦福大学通过利益纽带将其连接在一起并设置了合理的收益分配比例,从而形成了激励兼容的收益分配模式。

大学精神,不离其宗

1946年,弗雷德里克· 特曼出任斯坦福大学工程学院院长。受其在麻省理工学院攻读博士时的导师万尼瓦尔·布什的影响,特曼认为,“大学不仅是求知的处所,它们对一个国家工业的发展、工业的布局、人口的密度和所在地区的声望,都可以发挥巨大的经济影响”。

也许会有学者认为,大学是一个教书育人的场所,其主要功能是传授旧知识、创造新知识。但是随着时代的发展,国家和国际形势的变迁,各个行业各个单位的自我定位都在与时俱进的改变着。

其实以美国大学科技成果转化的经验来看,大学和科研院所的的公益属性和成果转化的盈利属性并不冲突,反而可以在专业的技术转移办公室的努力和协调之下可以实现双赢。

成功的科技成果转化活动是一个多方共赢的过程。学校、院系和发明人团队都可以获得设备、资金、学科积累,还能获得除科研经费之外的可观收益和声誉。

一般情况下,校方提取的部分会用于设立或补充开发基金或种子基金,支持前期的科研培育和成果孵化工作;院、系提取的部分会用于设立或补充研究开发基金和奖学金,最终反哺教学和科研工作。院系获得许可收入的分配方式不仅可以激励科研人员及各院系、实验室从事技术转移转化的积极性,也提升了发明人在院系、社会产业中的地位和声望。

此外,成功的许可还能够通过有益的反馈和评估对发明人的研究工作提供帮助;真实世界的应用能够为研究者提供有价值的知识并刺激他们新的思考方向;许可活动也使得研究者与企业之间关系紧密,吸引企业为基础研究提供研究资助、捐赠、基金等,同时也让学生受益、为毕业生带来工作机会。

当然,并非所有成果转化都是一帆风顺的。我国科技成果转化效率长期不高的原因在于研发与生产相分离,先研发、后转化、再应用推广的体制机制。大量研发成果在生产中不能使用,为在生产中使用这些成果,还要进行一系列后续幵发,而有的经过后续开发也不能使用。此种创新流程导致大量研发成果在技术特性上不适合转化,无法跨越科技创新的“死亡之 谷”。

这种现象在成果转化中很普遍,斯坦福OTL运行的四十年时间里,共收到约8300件发明披露,产生约2700件专利,完成近3000项许可,累计获得超过13亿美元的许可收入。但只有约10%的发明会产生显著收入(如Pagerank技术、DNA剪接技术、功能性抗体、藻胆蛋白、光纤放大器、FM合成技术等),60-70%的发明无法产生任何收入,其余的发明则只能做到收支相抵。

再如在1982 年至 1996 年间,耶鲁大学共对 850 项发明项目进行评估、保护和转让,从中共获取了 2040 万美元的收入。然而,根据该校的进一步分析,其中有 88%的项目收益少于 1 万美元。而单单进行项目评估、专利申请等,平均就要花费 1 万美元左右。换言之,绝大多数的发明创新,最终是赔钱的买卖。这 850 项专利中,有 1%的专利创收占了所有收入总额的 70%,有 90%的收入是不到 4%的项目创造的。

在广告业或销售业人员中流传的一个十分普遍的说法是:“我们知道我们花在广告和推销上的费用有一半是白白浪费掉的,但是,我们不知道是哪一半,因此只好花 100%。”

这跟技术转让的情形很相像。谁都知道发明项目中,大多数是不能赚钱的。而技术转让机构的任务,便是尽可能从繁多的发明项目中找到稀有的聚宝盆。尽量用科学、合理的方法,对当前的技术做好评估,分析各种因素,决定是否投入以及投入多少。如资源允许,可以采取广种薄收的方法,但如资源有限,则要有很强的选择性。

我国成果转化(技术转移)的法律体系还不完善,从事该行业的业内人士自身素质也是良莠不齐。但是大家都在努力,只有当市场逐渐建立,再回去反促进立法,法律再反过来保障行业,这样才会形成一个良性循环,而对于个人和组织机构来讲,内外兼修,方可为宗师。

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