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独家专访张利:12年历经3个历史节点,见福做对了什么? 太格尔

文丨郭之富 编辑丨万徳乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

1.12年的见福便利店,有哪些外界不知道的样子? 2.投建鲜食工厂,对见福来说意味着怎样的升级? 3.作为区域便利店,见福未来能抓住哪些机会点?

“我在一个办公楼一层开了一家35平的便利店。不到一年,初期投入的10万元怎么越做越赔了?”

发出疑问的陈女士,是中国几十万便利店加盟从业者当中的常见一员。而与她沟通的对象,则是福建区域便利店之王——见福便利店的创始人及董事长张利。

“35平?一月营收不到6万块,日收大概在2000左右吧?是不是盗损很严重?或是库存积压很厉害?你的店卖不卖早餐?几点卖?”张利笑着反问带着一脸疑惑的陈女士。

“对对对!简直跟算命似的!”整个过程让陈女士觉得如医生诊脉一般。

随后,张利叫来了见福负责仓库配送的下属,告诉陈女士,以后可以考虑从见福采购进货。而且,从见福进货,本也是陈女士拜访张利的初衷。

她希望能在见福找到更高效的供货渠道。这种供货服务,也是见福的便利店业务组合中,属于门店之外的另一部分。

56岁的张利,18岁时从原宁夏盐池县石油中学,考进了现在的陕西科技大学(原西北轻工业学院)玻璃制造专业。毕业后被分配到银川玻璃制品厂,不久之后获得一路提拔直至主管技术的副厂长。

1992年,30岁的他又受命带着妻子和幼小的儿子来到了厦门,参与厦门银城啤酒厂二期扩建工程,并随后担任厦门银城啤酒厂副总经理。4年后,张利下海创立了厦门市雪津啤酒瓶装经营部,随后又创建了厦门太格尔商贸发展公司。

2006年,早已实现财富自由的张利,毅然走上了便利店这条创业之路。这一走,就是12年。

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)为专访这家聚焦在福建省内的区域头部连锁便利店,全程跟随张利从线下门店的巡店,到见福工业园基地考察;从厦门岛内的办公室会客,到岛外办公室的一次日常早会。

张利的一天,有着相对比较规律性的安排。上午大多数的时间用来处理公司内部事情,比如采购计划、新店布局等;下午则多半是在处理公司的外部事情。

作为扎根福建省内,并以1500+门店领头福建区域市场的见福便利店,让《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)几天跟随张利下来的所见所闻,有着外界所不知道的更多价值所在。

比如许多主动上门寻求合作的供应商,张利与他们洽谈中透露出的合作意图和沟通策略,有很多都值得整个便利店行业借鉴、参考或思考。

- 1 -12年的3个阶段

“一个农民养一头猪叫改善生活,养三头猪叫小康,养一百头猪往往就破产了。”

张利总是习惯用这种看似另类的比喻,来解释他理解的连锁便利店开店逻辑。一个企业,在开始的几家店会很好开。但是到了20家,50家,200家,500家,甚至是1000家店的时候,就会发现要面临越来越多的选择及问题,而且复杂程度也是越来越高。

见福便利店已经走过了12年的历程,门店数在今年也已经突破了1500家。据见福企划部负责人邹雪斌介绍,见福便利店未来目标,是成为中国民营便利店企业上市的第一股。

12年一轮回,2018年对于张利来说,又是一个“从零开始”的新起点。

“鲜食包括烘焙、便当和冷链,这些都是我没做过的。”张利告诉《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168):“这就意味着我们一切都得从基础做起。人在事前,我们先引进了一批曾经在台湾7-ELEVEn和OK便利店的高管。比如曾经担任台湾7-ELEVEn新闻发言人、做过上海7-ELEVEn第一任总经理的黄千里等5位业内专业人士,内称‘五虎上将’。借助他们的大脑,让见福避免像小孩子一样摔跟头,通过学习他们已有的成功经验让见福快速成长。”

见福便利店2006年至2019年开店路径图

12年,弹指一瞬,总结下来,见福走过的三个历史性的节点,对于大多数跨越12年或迎来12年的同类便利店,都有一定参考意义:

1、打破便利店“魔咒”的头七年

“200家门店之前的七年,是我最难熬的七年!”

很多媒体都有报道过张利此前的工作历程,但鲜有人知道他做便利店之前,他就已是年入百万的雪津啤酒厦门总经销。在拥有雪津啤酒原始股获得数十倍的收益赚得亿万身家后,2006年他为什么要毅然投身于便利店行业,走上创业之路?

“我开第一家门店时,就已经赚了10多万,可是到后面第二家、第三家……第五家的时候,却发现开始不赚钱了。”

带着疑惑的张利曾向一位台湾资深便利店经营者取经求助。那位老先生告诉他的答案是“七年”。你需要坚持七年,在此之前,没有任何一家便利店企业是能赚到钱的,而且门店数量需要扩张至200家。

“当时并没有人(资本)理我们。”

后来的他似乎有所顿悟,也因为此前做啤酒积累的资金支持,让他扛过了这七年。这段时间里,他至少赔了一千多万元。现在,在很多公开场合演讲时,他也会提到,要做便利店必须扛过“七年魔咒”,之后到了第十一年,企业才有可能变得更加美好。

由此也能再次印证,便利店行业是一个投出产出比并不高的赛道。需要足够的耐心、时间和资金的支持去等待回报期的到来。今年4月,张利拿到了红杉的2.4亿元的融资。资本在这个时候入局已过魔咒的见福便利店,似乎是个明智举措。

此外,有几个便利店行业的常识性疑问,值得行业注意:几乎所有便利店人都在想着学现在的7-ELEVEn,可曾知道,日本7-ELEVEn背后的伊藤洋华堂和中国台湾7-ELEVEn背后的统一集团,前期养了他们多久?还有扶持香港7-ELEVEn背后的香港牛奶集团,以及扶持泰国7-ELEVEn的正大集团,投入了多少?

“是7-ELEVEn养活了统一集团,还是统一集团养活了7-ELEVEn?”张利笑着问来拜访他的前上海7-ELEVEn第二任总经理洪金谷。

洪金谷顿了一下说到:“应该分阶段来说,前期是统一集团养活了7-ELEVEn。后来成熟之后,7-ELEVEn反哺了统一集团。”

行业人士表示,反观当下中国便利店行业,大多拿着资本的钱,而投资机构对于这种需要长时间投入期的行业,只会想着如何让变现周期变短。于是依靠资本的力量,加速便利店开店速度,占据市场,扩大规模效应。然而,事实证明,没有扎根于行业初期深厚的底子,跑的太快,只会死的太快。比如北京邻家、北京131便利店和当下的北京全时。

对于便利店发展速度的节奏,张利举了个有些偏极端的例子:“想要见效快,那就吃老鼠药,立马见效。而想要养生,那就得慢慢来!”

他认为没有像日本7-ELEVEn和中国台湾7-ELEVEn,背后有个“富爸爸”的耐心支持,几乎是现在中国大陆便利店发展不起来的原因之一。而且,他认为当下的便利店行业太过于浮躁。相比于日本,国内便利店发展的时间很短,需要给到充分的时间。

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